Signalen uit een spinnenweb

Wat hebben de dealerorganisatie van Peugeot ABN Amro met elkaar gemeen? Ze proberen allebei problemen in hun organisatie te signaleren en prestaties te verbeteren met een managementinstrument dat eruitziet als een spinnenweb, ofwel de Navigator.

Het is weer de tijd dat er met minder mensen meer moet worden gedaan. En de tijd dat de concurrentie moordend is en er flink op de kosten bespaard moet worden. Dat is vervelend, maar ook een uitdaging. Meer met minder hoeft niet per se een grotere werkdruk op te leveren. Maar hoe haal je inefficiënties, doublures en zwakke plekken uitje organisatie? Hoe vergroot je de concurrentiekracht en hoe haal je meer uit je mensen en je organisatie terwijl ze dat ook leuk blijven vinden?

Gooiconsult heeft een sturings­instrument ontwikkeld, de Navigator, dat de samenhang tussen middelen, activiteiten en resultaten laat zien. Dat kan van organisaties als geheel zijn maar ook van medewerkers individueel. Door de samenhang te begrijpen, kan het management zien waarin een organisatie of een individu meer moet investeren om een beter resultaat te krijgen.

De eerste deelnemers aan de Navigator waren de dealers van Peugeot in 1998. Klaas Toes van Gooiconsult: `Peugeot wilde het rendement van haar dealerorganisatie helpen verbeteren. Ze hebben veel succes dankzij haar nieuwe automodellen, maar hoe reageer je op een stagnerende omzet, toenemende concur­rentie en stijgende kosten? In plaats van het passieve meten en verbeteren van de zwakke plekken voor het behalen van een iso-norm, wilden zij een instrument waardoor mensen beter hun bedrijf leren kennen en dat de verstandhouding tussen de auto-importeur en de dealers onderling verbetert. Daarvoor is toen dit programma ontwikkeld. Bij Peugeot heet het "Navigation", uitgesproken op zijn Frans.'

Volgens Toes is het een kwestie van herkennen waar de kansen voor verbeteringen zitten: `het is een kwestie van optimaliseren en op elkaar afstemmen van activiteiten, prestaties en middelen, zeg maar wat je erin stopt als energie, tijd en kennis. Onze ervaring is dat er te veel wordt gestuurd op al deze acti­viteiten afzonderlijk in plaats van een integrale aanpak te hanteren.'

De rand tussen het donkere en lichte gedeelte van het spinnenweb is de benchmark. Zit de dealer met een prestatie-indicator daaronder dan presteert hij op dat gebied ondergemiddeld, zit hij daarboven dan bovengemiddeld. Als de lijnen in het web uitschieters vertonen, dan is dat volgens Toes: `Een signaal dat middelen en activiteiten niet goed op elkaar zijn afgestemd.' In de onderliggende lagen van Navigator kan dan de preciezere oorzaak achterhaald worden. Bijvoorbeeld de klanttevredenheid ligt onder het gemiddelde maar de voorraadefficiency en de medewerkertevredenheid daarboven. In de financiële cijfers kan je niets van die onevenwichtigheid zien, want er wordt nog steeds winst gemaakt, maar door het geringe aantal tevreden klanten komt het rendement in de toekomst in gevaar.' Voor Peugeot zit extra toegevoegde waarde in het opbouwen van een gemeenschappelijk bedrijfsgeheugen, het zogeheten ‘corporate memory’. Dan kunnen ze ook zien of genomen maatregelen een beter resultaat geven. We doen metingen met een tussenpose van anderhalf jaar. Iedereen verbonden aan het bedrijf worden erbij betrokken, klanten, medewerkers. Bij een volgende meting kunnen we dus zien of de maatregelen die genomen zijn na de eerste meeting, betere resultaten opleveren.

Peugeot Nederland heeft 200 verkoop- en service- punten en zo'n 58 contractpartners. Zij zijn niet verplicht om mee te doen. Navigation is een vrijblijvend programma, maar de dealers kunnen hiermee van elkaar leren. Wij hebben voor een simpele weergave gekozen opdat we in een oogopslag konden zien waar dealers en werkplaatsen beter in moesten worden. Dit lukt met een spinnenweb. Tot nu toe hebben ongeveer dertig dealers meegedaan.' Voor de mensen van ABN Amro is het geen vrijblijvende exercitie. Marcel Schürmann, hoofd Academy Netherlands van ABN Amro, vertelt dat de Navigator voor het eerst werd toegepast na Zonder Omwegen, de grote reorganisatie van ABN Amro.

`Onze strategie is gewijzigd. Dit vraagt om andere activiteiten en andere competenties van onze medewerkers. In het realiseren van de nieuwe doelstellingen speelt opleiding een belangrijke rol. Binnen de Academy hebben we daarom het "New Era" - opleidingstraject opgezet, dat is af gestemd op de eisen van het nieuwe bedieningsconcept. De Navigator speelt hierin een essentiële rol.' Met de Navigator worden bij de start van een opleidingstraject het kennis- en vaardighedenniveau en kerncompetenties van de medewerkers in kaart gebracht. Er wordt gekeken wat de medewerkers kunnen, welke kwaliteiten ze hebben, waar ze goed op scoren. De uitkomsten van dit assessment worden vervolgens grafisch weergegeven in een spindiagram. Door in dit diagram de resultaten van de individuele medewerker af te zetten tegen de gewenste kwaliteitsstandaard, ontstaat inzicht in de ontwikkelpunten van de medewerker. Vervolgens wordt aan deze ontwikkelpunten aandacht besteed. Hierdoor is het in feite zo, zegt Schurmann, een maatwerkopleiding per medewerker geworden. Dat leidt tot een effectievere inzet van de beschikbare opleidingscapaciteit en daardoor een hoger opleidingsrendement. Bij ABN Amro wordt de Navigator dus niet ingezet als selectie- of beoordelingsinstrument.               

De leidinggevenden worden actief bij het vaststellen van de ontwíkkelpunten van hun medewerkers betrokken, daardoor vormt de Navigator een uitstekende basis voor gerichte coaching. Schurmann: `De Navigator, draagt bij aan het verhogen van de professionaliteit van onze medewerkers, dat leidt tot meer tevreden klanten en dat vertaalt zich in de resultaten van de bank.