Wat echt goed is, blijkt vaak eenvoudig. Dit geldt ook voor de pure vorm van commercie; de salespijplijn van afspraak maken tot opdrachtbevestiging is transparant en zeker zestig jaar oud. In de praktijk loopt de sales manager echter tegen een aantal zaken op die zijn werk complex maken. Met adequate sturingsinstrumenten is daar wel relatief eenvoudig doorheen te navigeren.

De complexiteit van de dagelijkse salespraktijk ontstaat door de veelheid van uiteenlopende informatie die de sales manager en zijn verkopers over zich heen krijgen. Verkoopprofessionals dreigen te verdrinken in CRM-data, marktonderzoeken, ad hoc marketingacties, bezoekverslagen en rapportages alsmede intern en extern mailverkeer en werkoverleg. Zelden worden deze meestal waardevolle gegevens omgezet in doelge­richte sturingsinformatie. Want databestanden worden vaak niet onderling gekoppeld en activiteiten worden uitgezet op basis van een eendimensionale analyse.

Bedrijven kunnen echter uitgroeien tot salesexcellente organisaties als hun sales managers, net als goede coureurs, doelgericht rijden en snel en accuraat kunnen navigeren. Hiertoe ontwikkelde Gooiconsult, gespecialiseerd in advies, training en coaching, de Personal Navigator®. Een eenvoudig sturingsinstrument dat data over salesactiviteiten en medewerkercompetenties koppelt aan resultaten en die vergelijkt met die van collega's. Hierdoor worden databestanden omgevormd tot sturingsinformatie en worden medewerkers geprikkeld tot verbetering van hun performance.

Eindbestemming
Bij navigatie hoort een eindbestemming en een routekeus. De vraag luidt: in welke mate zijn de commerciële doelstelling en de daarbij behorende strategie helder? Diverse onderzoeken, onder meer door Harris Interactive, toonden aan dat slechts tussen de 40 en 50% van de medewerkers van profitorganisaties een helder beeld heeft van de bedrijfsstrategie en van wat de onderneming wil bereiken. Slechts één op de zes medewerkers vindt dat de organisatie duidelijke doelstellingen heeft.

Ligt de focus binnen de strategie op transactionele, consultative of enterprise sales? En gaat het daarbij om toegevoegde waarde of om prijs? Om tot resultaten te komen, moeten de competenties en activiteiten van een buitendienst doelgericht worden ingezet, gevoed door en gebaseerd op dit soort keuzen. De keuzen zijn echter vaak niet helder en onvoldoende concreet en/of worden weinig consistent doorgevoerd.

Identiteit
Terwijl het van belang is dat organisaties in hun strategische keuzen trouw blijven aan hun `roots', hun historische identiteit. Daarvan weg bewegen gebeurt vaak, maar dat is veelal weinig functioneel en bovendien verwarrend voor de klant. En voor je het weet, behoort de organisatie tot `no man's land',

Dit is geen aan te bevelen optie, want het is al vaak aangetoond dat helderheid in identiteit leidt tot een grotere commerciële trefkans. Om de helderheid en het draagvlak van de strategie in kaart te brengen, kan een orga­nisatie een `organisational excellence scan' ondergaan. Deze checkmaatregel gaat vaak vooraf aan de Personal Navigator®. Door middel van de scan worden de huidige sales-strategie, positionering en sturing gemeten en getoetst aan de hand van cruciale succesfactoren van excellente salesorganisaties. Hiermee worden de kracht en het verbeterpotentieel van de salesorganisatie in kaart gebracht.

Vertalen
Het blijkt niet altijd eenvoudig om de vaak wat abstracte missie en sales-strategie te vertalen in concrete aansturing in de dagelijkse praktijk. Wat betekent bijvoorbeeld de strategische keus voor consultative selling voor de salesmedewerker? Wat is binnen de consultative selling strategie een gewenste wijziging in de gemiddelde bezoektijd of bezoekfrequentie ofwel in de activiteiten die een verkoper dient te ontplooien? En welk individueel resultaat moet worden behaald om de salesdoelstellingen van het bedrijf te waarborgen?

Bij een vastgestelde strategie wordt het verbeteren van de performance van medewerkers dus een actueel thema. De praktijk leert echter dat strategische wijzigingen elkaar soms dermate snel opvolgen dat op de werkvloer geen tijd blijft voor performanceontwikkeling. Of dat de daadwerkelijke dagelijkse sturing op activiteiten en kwaliteiten van medewerkers ondanks een strategiewijziging niet is veranderd. Niet zelden wordt nog jarenlang op dezelfde activiteiten gestuurd en werken de medewerkers nog volgens de oude, achterhaalde methoden.

Denkmethoden
Van nature vertalen sales managers een strategische wijziging in de praktijk door druk te zetten op het aantal activiteiten. Op de korte termijn levert dat inderdaad de beste resultaten op. Echter op langere termijn is doorgaans een meer structurele aanpak nodig om de output ofwel performance te verbeteren, zoals wijziging van de denk- en werkmethoden (ingezette activiteiten) en het ontwikkelen van de competenties van de medewerkers.

Werken met de Personal Navigator® begint met het vaststellen van de key performance indicatoren (KPI's). Deze KPI's bepalen de keuze met welke activiteiten (werkmetho­den) en competenties (aangepaste functie-profielen) de sales manager de gewenste resultaten als gevolg van de strategiewijziging denkt te gaan behalen. En hoe hij de medewerkers in de dagelijkse praktijk wil gaan aansturen.

Om de strategie te vertalen in de dagelijkse aansturing is behalve een juiste keuze van activiteiten ook inzicht nodig in de voorafgaande activiteiten, de competenties en re­sultaten van de salesmedewerkers. In veel bedrijven blijft een activiteitenregistratie achterwege, omdat deze in de praktijk te omslachtig en bovendien te foutgevoelig blijkt. Maar we zien de sales manager zich vaak genoeg afvragen wat de buitendienstmedewerker of account manager doet met de rest van de tijd als hij niet meer dan vier tot zes bezoeken per maand aflegt.

Vluchtgedrag
Gebrek aan inzicht in de activiteiten werkt vluchtgedrag in de hand. Een veelgehoorde reden waarom de salesresultaten te wensen overlaten, is dat het systeem of de marketingactie niet deugt, de toolkit niet goed ge­noeg gevuld is, de markt tegenzit of zelfs dat het product als zodanig niet klopt. Mensen verstoppen zich achter van alles en zoeken de oorzaken van achterblijvende resultaten niet zo snel in de dingen die zijzelf doen. Succesvolle commercie vraagt echter volharding en consequentie in het uitvoeren van de activiteiten.

Met andere woorden: het vergt discipline om de sales-strategie vol te houden. Het is leuker commerciële acties te bedenken. Van het uitdenken van marketingactiviteiten en bijvoorbeeld het vormgeven van een DM-actie krijgen veel mensen energie. De opvolging er van, het consequent nabellen van de adressen, is niet altijd aantrekkelijk. En wat je niet leuk vindt, dat stel je uit. Succes schuilt in de continuïteit, de follow-up van de uitgezette activiteiten. Dus het is hard werken en een kwestie van volharding om blijvend in direct contact met de klant te treden. Maar alleen in het directe klantcontact kan de toegevoegde waarde van het salesproces worden geleverd. Sales is en blijft een kwestie van gunnen; aan iemand die zich voor je inspant, soms iets extra's voor je doet en betrouwbaar is, de afspraken nakomt.

Aantal bezoeken
Aansturen op het aantal bezoeken aan en contacten met de klant blijkt dan ook onontbeerlijk. De activiteiten die binnen de Per­sonal Navigator® worden gemeten, gaan veelal over het aantal afspraken, de uitgebrachte offertes, de afgesloten contracten en dergelijke. Ofwel: de salespijplijn. Bij gebrek aan activiteitenregistratie baseert de manager zijn dagelijkse coaching en sturing op zijn `buikgevoel'. Versterkt door het feit dat ook competenties vaak niet objectief worden gemeten. Op zo'n manier wordt de medewerker echter te sterk afhankelijk van de persoonlijke relatie met zijn manager. De objectiviteit komt in het gedrang. Metingen ten behoeve van de Personal Navigator® worden maandelijks verricht.

Op basis van de Personal Navigator® Cockpit kunnen de benodigde interventies worden vastgesteld. Op persoonlijk niveau kan een Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) worden gemaakt waarmee de kandidaat zijn compe­tenties op het gewenste functieniveau kan brengen. Iedere kandidaat heeft verder de mogelijkheid om een resultaten- en activiteitenplan op te stellen om de gewenste performance te bereiken. Op organisatieniveau kunnen maatregelen om in te grijpen worden geformuleerd in de vorm van een verbeterplan, waardoor de achterstand qua performance zo snel mogelijk wordt teruggebracht of weggewerkt.

Tijdens een verbetertraject met betrekking tot de performance wordt in de Personal Navigator® Console bijgehouden welke inter­venties reeds zijn gepleegd, welke rapporta­ges beschikbaar zijn en welke acties op de planning staan. Door de koppeling te maken tussen de gepleegde interventies en de gere­aliseerde verbetering van de performance, kan de organisatie de succesvolste aanpak achterhalen en er lering uit trekken. Bij strategiewijzigingen heeft de organisatie met de Personal Navigator® inzicht in de huidige stand van de performance, het gat tussen het heden en het doel en de investeringen die moeten worden gepleegd om dat doel te bereiken.

De eenvoud van het verkoopproces wekt de schijn dat commercie vanzelf gaat. Maar vergelijk het eens met schaatsen. Als je in deze sport een grote snelheid wilt ontwikkelen, is kracht alleen niet voldoende. De mate waarin de techniek is ontwikkeld, bepaalt in hoeverre de schaatser zijn kracht op het ijs kan overbrengen. Ook in sales worden topresultaten bepaald door kracht (inzet) te combineren met de juiste techniek (competenties). In de praktijk opereren veel salesmensen vanuit hun kracht. Er wordt onvoldoende aandacht geschonken aan het ontwikkelen van de gewenste techniek. Te vaak komt het voor dat een account manager onvoorbereid en ongetraind bij de klant zit, of dat sales managers het te druk hebben met de interne orga­nisatie om met de buitendienst mee te gaan naar de klant.

Kracht en techniek
Kracht in combinatie met de juiste techniek zorgt voor succes in de sport. Beide zijn te ontwikkelen, al speelt het natuurlijke talent een bepalende rol in welke mate de top kan worden bereikt. Dat geldt ook voor verkoop. Een verkoper die vanuit zijn kracht voldoende activiteiten ontplooit en zijn techniek ofwel zijn competenties ontwikkelt, zal succesvol zijn en resultaten behalen. De Personal Navigator® meet competenties die de koppeling weergeven tussen functierelevante kennis, vaardigheden en persoonlijke eigenschappen. Dit gebeurt via kennistoetsen, persoonlijkheidstesten, 180/360 graden beoordeling en/of gedragssimulaties. Door het combineren van de meetgegevens ontstaat een betrouwbaar beeld van het competentieniveau van de medewerker, zowel wat het potentieel betreft als ten aanzien van het gedrag.

Cockpit
Onderdeel van de Personal Navigator® is de Cockpit. Deze functie dient als input voor de functionerings- en beoordelingsgesprekken. Hiermee heeft de medewerker inzicht in en dus de mogelijkheid tot sturing op zijn per­soonlijke ontwikkeling, terwijl de leidinggevende input heeft om te kunnen coachen.

Learning report
In een periodiek 'learning report' wordt op­tioneel een rapportage van de totale leeref­fectiviteit van de organisatie gemaakt, door het meten van veranderde performance en nieuw gedrag in de praktijk. Deze rapporta­ge geeft antwoord op de volgende zaken:

• Zijn de medewerkers bezield/toegewijd?
• Verrichten ze de juiste activiteiten die bij de strategie passen?
• Doen ze meer van deze activiteiten?
• Passen de activiteiten en resultaten binnen de strategie?
• Verbeteren de ratio's?
• Wordt de doorlooptijd korter?

Kortom, met de Personal Navigator® beschikt een (sales) organisatie over een instrument om inefficiëntie en zwakke plekken op te sporen en duurzaam te verhelpen. Daarmee wordt de concurrentiekracht vergroot zonder hogere werkdruk. En de mensen putten er juist meer motivatie en waardering uit.

Drs. K. Toes is directeur van Gooiconsult Groep bv In Huizen en zelf actief als sales consultant.