Oscar van de Ende,

Algemeen directeur Intres BV

Verkopen is een lange tijd een vast gegeven geweest in de detailhandel. Naast economische redenen, kwam dit vooral door de groei in de bevolking. Maar die rek is er wel zo’n beetje uit. Dat heeft verregaande gevolgen voor de detailhandel.

Tijdens de presentatie van de jaarcijfers stipte Oscar van den Ende, vorig jaar aangetreden als algemeen directeur bij Intres, het al aan. De huidige economie is lastig en dat blijft nog wel even zo. Maar ook al trekt de economie aan, de echte grote groei zal uitblijven. In het interview, enkele dagen later, verklaart Van den Ende zich nader. "De grote vraag waar iedereen zich mee bezighoudt, is wanneer we uit het dal komen. Uiteindelijk komen we wel uit het dal. Hoewel het misschien langer duurt dan we hadden gehoopt. Maar voor de detailhandel zal de situatie heel anders zijn dan voor de recessie. Dat heeft met een aantal trends te maken, waar de non food detailhandel beter op kan anticiperen."

De eerste trend heeft te maken met de bevolkingsgroei. "Sinds de Tweede Wereldoorlog is het aantal inwoners bijna verdubbeld van negen naar zestien miljoen. Er zijn futurologen die denken dat er nog een miljoen bijkomt, verspreid over enige decennia, maar anderen zeggen weer dat er een miljoen afgaat. Maar de echte grote bevolkingsgroei zit er niet meer in. Dat is een gegeven waar we niet omheen kunnen en die grote invloed heeft op de detailhandel. Hier wordt echter niet of nauwelijks op geanticipeerd. Vroeger had je een mooie winkel, op een mooie locatie en kwam de consument bijna vanzelf die winkel binnen. Door de groei kwamen er ook steeds meer consumenten bij. Omdat verkoop een vast gegeven werd, gingen winkeliers kijken hoe zij nog meer konden verkopen. De interesse ging dus vooral uit naar de inkoop. Dat zag je bij non food, maar ook bij food: de inkoop was het uitgangspunt. Daar werd immers het geld verdiend en om betere marges te bedingen, werd er hier en daar een procentje afgeknepen bij de vertegen­woordigers en/of leveranciers en zo groeiden we verder. Zolang de verkoop een gegeven was, kon dat spel wor­den gespeeld en was het ook een hele slimme manier van zakendoen."

Werkwijze

In grote bedrijven en in de foodsector is deze werkwijze allang passé, maar het heeft nu ook zijn beste tijd gehad in de non food detailhandel, meent Van den Ende. "Inkoop blijft belangrijk, maar de echte focus moet naar de verkoopzijde. Vroeger was de gedachte 'omdat ik verkoop heb, moet ik inkopen en dat zo slim mogelijk doen'. Maar vandaag is er sprake van 'zonder verkoop, geen inkoop'. Dat betekent dus een andere manier van denken. Dat zagen we al in de food. Veel zelfstandige (franchise)ondernemers van supermarkten waren allemaal georiënteerd op de inkoop. Logisch, want bij de groothandel was het stoeien om de marges. Vandaag de dag zijn de echt goede (franchise)ondernemers echter gastheren. Zij staan in de winkel en helpen met spiege­len als het moet, zijn zichtbaar voor de klant en staan die ook te woord."

"Bij food is de omslag dus al grotendeels gemaakt: alle aandacht is gericht op de verkoop. Dat is nu ook van toepassing op de rest van de detailhandel. Op die verkoopvloer speelt het gevecht om de consument zich namelijk af. De grote vraag is dan ook hoe je dit gaat doen. Van inkoop naar verkoop klinkt makkelijk, maar het is makkelijker gezegd dan gedaan. Zeker als iemands voorliefde meer bij de inkoop ligt. En dat is bij veel ondernemers toch het geval. Er zijn nog steeds teveel ondernemers die vooral inkoopgeoriënteerd zijn."

Een andere trend die volgens Van den Ende samenhangt met de afnemende groei, is de branchevervaging. "Omdat er geen of nauwelijks groei is, komt er nog meer branchevervaging en kannibalisme. Iedereen verkoopt alles. Neem tuincentra; die verkopen naast tuinmeubels ook gewone meubels. Kijk bijvoorbeeld naar Nijhof in Baarn; wat daar de afgelopen jaren aan brancheverbreding is ingezet, is fantastisch. De grote spelers kiezen dus in het algemeen voor verbreding. De concurrentie moet dat sterk in de gaten houden."

"Een goed voorbeeld van een formule die dat in het verleden niet goed genoeg deed en stevig onder druk kwam te staan van branchevervaging is Jamin. Dertig jaar geleden was dit één van de sterkste merken van Nederland. Het was een begrip. Het schoolvoorbeeld van de kracht van een merk. In die dertig jaar is de consu­mentenmarkt meer dan vertienvoudigd, maar nam de concurrentie ook toe. Iedereen ging snoep verkopen: pompstations, tabakswinkels, bioscopen. Uiteindelijk was Jamin niet meer onderscheidend genoeg op aanbod en ook niet meer op prijs. In de ogen van de consument is een Mars een Mars; die haalt hij net zo goed bij het tankstation. Jamin anticipeerde niet goed op die toene­mende branchevervaging, terwijl zij wel alle power had om er een antwoord op te geven. Dat kan ik mezelf ove­rigens ook aanmeten hoor, ik heb daar ook nog een jaar op de directeursstoel gezeten (zie cv)." Van den Ende vindt het wel goed om te zien dat er nu weer een echte snoepwinkel staat. "Er zitten weer goede ondernemers op."

Automatisering

Een andere belangrijke trend die grote gevolgen heeft voor de kleine detailhandel is winkelautomatisering en in het verlengde daarvan het uitwisselen van informatie en het sturen van de in- en verkoop op cijfers. "Dit staat al jaren op de agenda, maar er wordt nog veel te weinig meegedaan. Nog steeds zijn er heel veel zelfstandige ondernemers onvoldoende geautomatiseerd", meent Van den Ende, die dit dan ook als een belangrijk speerpunt ziet binnen Intres. "Of je nu in een service- of in een franchiseformule zit, je zult in de toekomst een gesloten informatieketen nodig hebben. Winkels moeten voorzien zijn van een intelligente kassa, die het uitwisselen van gegevens mogelijk maakt. Ondernemers kunnen zelf kiezen hoever ze hierin willen gaan. Of ze alleen hun omzetgegevens doorsturen of alleen de omzetcijfers en de inkoopinformatie van de leveranciers naar Hoevelaken laten komen. Met die informatie kan vervol­gens nog slimmer worden ingekocht, waarbij sterk wordt uitgegaan van de verkoop. Kortom: verkoopgestuurd inkopen in plaats van inkoopgericht verkopen."

Hierbij komt automatisch ook het begrip 'samenwerken' om de hoek kijken. Van den Ende: "Samenwerken is één ding, maar je moet elkaar de middelen geven om die samenwerking ook tot een succes te maken. In het grootwinkelbedrijf gebeurt dit al dagelijks. Kijk naar Mexx, H&M en Zara; dat zijn allemaal gesloten informatiecircuits. De echte slag die Zara heeft gemaakt, heeft alles te maken met de automatisering van hun distributie. Omdat ze dat voor elkaar kregen, konden zij die snelheid aan om met twaalf collecties of meer per jaar uit te komen. Dat heeft ertoe geleid dat het ritme in fashion van twee seizoenen naar twaalf keer per jaar is gegaan. Op basis van finger­spitzengefuhl kun je dat niet meer goed stroomlijnen en is automatisering onontkoombaar."

Van de informatie die Intres van de ondernemers ont­vangt, wordt zeer regelmatig een overzichtelijke analyse gemaakt. "Die wordt teruggestuurd naar de ondernemers, die op hun beurt na kunnen gaan hoe zij het hebben gedaan in vergelijking met de anderen. Zij kunnen in één opslag zien wat eventueel nog kan verbeteren."

Hoewel de aangesloten ondernemers al best ver zijn op het gebied van automatisering op winkelniveau, valt er wat betreft het uitwisselen van gegevens en het managen van de informatie nog veel te winnen en te overwinnen. "De terugkoppeling, om ook echt daadwerkelijk met die informatie aan de slag te gaan, gebeurt nog onvoldoende. Bij de Intersport-ondernemers zou je vermoeden dat dit volop wordt opgepakt, omdat zij ook marktleider zijn. Maar toch wordt er nog onvoldoende informatie uitgewisseld. Wij moeten echt trekken aan de cijfers. We krijgen dan wel wat verkoopcijfers, maar men vindt het heel moeilijk die los te laten. Dat heeft natuurlijk ook met dat zelfstandig ondernemerschap te maken. Zij
vragen zich af wat er nu precies gebeurt met hun cijfers. Hiervoor is vertrouwen nodig en dat brengt een bepaalde gewenningsperiode met zich mee."

Voorbeeld

Een voorbeeld waar Intres al wel een stuk verder is met informatie-uitwisseling is de mediadivisie. Voor Blz en Libris is de zogenaamde Navigator ontwikkeld. Dit is een tool waarin vijftien onderdelen van een winkel worden gemeten. Aan consumenten wordt gevraagd wat zij vinden van bijvoorbeeld de inrichting van de winkel, de presentatie en of het er schoon is. Die gegevens worden vervolgens ook vergeleken met de andere winkels. "Je kunt dus denken dat je het heel mooi voor elkaar hebt bij jouw winkel, maar de cijfers kunnen ook aantonen dat anderen het nog beter doen. Of dat je in de ogen van de consument helemaal geen heldere winkel hebt of dat de wachttijden voor de kassa te lang zijn. Die gegevens krijgen ondernemers sec terug. Daarnaast krijgen zij een top-5 waarin duidelijk wordt wie echt flink aan de weg heeft getimmerd. Ondernemer A heeft tien boeken van Dan Brown's De Da Vinci Code verkocht, maar ondernemer B 25 omdat hij ze op een dusdanige manier heeft gepresenteerd dat het de klanten eerder opvalt. De Navigator geeft dus informatie en die informatie kun je als ondernemer inzetten om de eigen winkel nog verder te verbeteren."

Omdat de voordelen van de Navigator ook duidelijk zichtbaar zijn, werd er onderling veel over gepraat. Met als gevolg dat anderen, die er misschien eerst niet aan moesten denken, ook enthousiast werden. "Ondernemers zijn de beste ambassadeurs en daarom hoeven wij het als organisatie ook niet te pushen. Ik verwacht dat over een jaar alle leden van de divisie Media aan de Navigator zijn."

Ontvankelijk

Een ander voordeel is dat als ondernemers eenmaal inzien wat een digitale oplossing kan betekenen, zij ook ontvankelijker zijn voor andere digitale oplossingen. Van den Ende: "Een half jaar geleden lanceerden wij voor de mediadivisie ook het Digitale Beursplein. Dit systeem optimaliseert de aansturing en stroomlijning van de beursinkoop en de centrale herbevoorrading. De professi­onele ondernemers doen nu negentig procent van hun bestellingen via dit plein. De digitale bestelwijze is dus heel snel geaccepteerd." Het Digitale Beursplein is daar naast ook gunstig voor de marges. "Er worden minder fouten gemaakt, er wordt minder overgekocht en het nabestellen verloopt beter en sneller. Hierdoor wordt er ook minder voorraad retour gestuurd; iets dat vroeger juist veel gebeurde in deze branche. Dat recht-van-retour was echter wel in de marge berekend. Omdat je nu tegen die uitgever kunt zeggen dat je veel scherper inkoopt en er daarom minder of helemaal niets meer wordt teruggestuurd, kun je ook afspraken maken om die verdis­conteerde marge weer jouw kant op te laten komen."

Een andere belangrijke trend, waar de non food detailhandel meer mee moet doen, is het kostenvraagstuk ofwel 'nog meer kosten uit de keten halen'. "Een mooie kreet. Ik ben nog één van de oplichters geweest van het ECR-congres (efficiënt consumer response), dat vorige maand voor de tiende keer plaatsvond. Tien jaar lang congressen resulteerde in veel gepraat en veel geruzie. De filosofie achter ECR was dat de klant uiteindelijk de klant is van iedereen. Maar het verdelen van de koek bleek toch een stuk lastiger te zijn, omdat de belangen nu eenmaal tegenstrijdig zijn. Dat wil niet zeggen dat er niets is veranderd. Er zijn talloze voorbeelden die hebben geleid tot lagere kosten in de keten. Dat zie je vooral in food heel sterk terug. Daar gaat het ook makkelijker omdat de volumes natuurlijk heel hoog liggen."

Ritme

"Daarnaast heeft het met de hoogte van het ritme te maken; hoe hoger dat ligt, hoe sneller het wordt opgepakt. Een modemerk had in het verleden misschien te maken met 34 verschillende partijen en heeft nu nog maar met zeventien of twaalf schakels te maken. Als je het aantal schakels weet terug te schroeven, scheelt dat een heleboel centen. Dit is misschien een open deur, maar als je kijkt naar de non food markt, merk ik dat hier nog wei­nig mee gebeurt in de praktijk. De vraag hoe producten eigenlijk bij ons komen en welk traject een T-shirt aflegt voor het in de winkel ligt, wordt niet gesteld. Hetzelfde geldt voor het logistieke spel. In non food kunnen daar nog heel veel slagen in worden gemaakt."

Als laatste trend waar retail mee te maken, noemt Van den Ende de 'overwhelming' van de westerse consument. "Door het overweldigende aanbod kan de consument het niet meer aan. De enorme welvaart zorgde ervoor dat we alles konden kopen. Nu we in de recessie zitten, lijkt het alsof consumenten daarom niet meer veel besteden, maar dat heeft ook andere redenen. Een steeds groter wordende groep consumenten heeft het wel gehad met de westerse welvaart. Dit uit zich in een zuiniger of, beter gezegd, bewuster koopgedrag. We kopen voor Sinterklaas weer eens een boek voor elkaar in plaats van zomaar een hebbedingetje. Binnen deze mentaliteits­verandering past ook de trend van maatschappelijk ondernemen. Omdat 'ethisch' consumeren een relatief nieuw fenomeen is en het misschien nog niet heel groots aanwezig is, wordt er nog wel eens sceptisch over gedaan. Het is echter wel een trend waarmee je consu­menten voor je kunt winnen. En daar gaat het toch om in retail; de consument voor je winnen, zodat hij bij jou koopt en niet bij die ander."

INTRES

Intres is één van de grootste retail service organisaties in Nederland, die zelfstandig ondernemers in de modeltextiel-, wonen- sport- en mediabranche ondersteunt in de totale bedrijfsvoering. Ondernemers kunnen kiezen uit een aantal samenwerkingsvormen, uiteenlopend van samenwerken in inkoop tot een complete formule met een uitgewerkt marketingplan. Bekende formules zijn onder meer First Lady, Livera, Intersport, Coach, Libris, Blz, Lin-O-Lux, City Meubel en Novastyl. Op het hoofdkantoor werken vierhonderd medewerkers. Er zijn vijftienhonderd ondernemers aangesloten met 2200 winkels. In 2004 is de totaalomzet van Intres met ruim twee procent gestegen tot 1,1 miljard euro. Het resultaat na belastingen bedroeg 1,1 miljoen euro positief.